Webinar Manager a Tempo – “Nonno, padre, figlia. Tre passaggi generazionali inclusivi. Il caso Padoan Vernici srl”

Webinar Manager a Tempo – “Nonno, padre, figlia. Tre passaggi generazionali inclusivi. Il caso Padoan Vernici srl”

Martedì 28 settembre si è tenuto il webinar di Manager a Tempo “Nonno, padre, figlia. Tre passaggi generazionali inclusivi. Il caso Padoan Vernici srl”. All’incontro, moderato da Paolo Piubelli (socio di Manager a Tempo, temporary manager e imprenditore nel settore delle forniture industriali del legno-arredo), hanno preso parte Doriana Pavan (temporary manager specializzata nella gestione del passaggio generazionale e nel change management) ed Eleonora Padoan (terza generazione della Padoan Vernici srl, azienda leader nella fornitura di prodotti per il mobile di design e pavimenti in legno nel segmento del lusso).

Il focus centrale del webinar è stato quello di comprendere come gestire in modo ottimale il passaggio generazionale, un momento davvero delicato per un’azienda a causa della differenza di vedute tra l’imprenditore e i suoi successori. Proprio per questo è necessario pianificare per tempo percorsi di inclusività generazionale, al fine di rendere il processo naturale e un valore aggiunto per l’azienda, evitando di incorrere in conflitti o vuoti gestionali.

Se l’impresa è un bene costituzionalmente tutelato all’Art. 41 Cost., il passaggio generazionale deve essere considerato automaticamente un patrimonio nazionale. È vero, tuttavia, che per la riuscita di questo processo c’è bisogno di tempo, competenze ed esperienza, oltre alla persona giusta a ricoprire il ruolo giusto.

Il mondo Padoan Vernici srl (Casale sul Sile – TV) è il mondo delle vernici dedicate al mobile di design e alle finiture per pavimenti in legno di alta gamma. Questa solida realtà è stata avviata dal fondatore Luigi Padoan più di 50 anni fa ed ora viene gestita contemporaneamente dalla seconda e dalla terza generazione con una preziosa sintonia di visione imprenditoriale moderna e globale, focalizzata sul miglioramento della performance aziendale e dei singoli collaboratori.

Il passaggio generazionale di Padoan Vernici srl è avvenuto in modo naturale e graduale, afferma Eleonora Padoan, grazie alla condivisione da parte di entrambe le generazioni del valore dell’azienda come bene comune di cui prendersi cura e dell’obiettivo di mantenere l’azienda in una condizione di benessere e di continuità.

Al fine di affrontare con successo il processo, Padoan Vernici srl si è avvalsa dell’aiuto di un’esperta esterna all’azienda, Doriana Pavan, che nell’incontro ha sostenuto l’importanza del trasferimento dei fattori intangibili, il know how, ovvero tutta la stratificazione di conoscenze e competenze di gestione che la generazione uscente si è creata ed ha acquisito nel corso degli anni. È proprio sulla generazione uscente, afferma, infatti, Doriana Pavan, che bisogna focalizzare l’attenzione.

Al di là del patrimonio di conoscenze, è indispensabile comprendere chi sia la persona più adatta da mandare avanti, crearle un percorso di crescita e di apprendimento e, successivamente, farle ricoprire il ruolo più rispondente alle sue attitudini; non tutti, infatti, sono portati a ricoprire il ruolo di amministratore delegato o responsabile del personale. Come affermato da Eleonora Padoan, all’interno del percorso di formazione della persona entrante è importante inserire anche un ventaglio di esperienze lavorative al di fuori dell’azienda di famiglia e all’estero, in modo tale sviluppare una grande varietà di competenze, ricevendo molteplici stimoli e imparando a guardare le cose da diversi punti di vista.

Un altro momento fondamentale, ma complesso da gestire, è quello del riconoscimento del ruolo. Tendenzialmente si ha quasi paura ad ammettere che in un determinato momento le responsabilità vadano trasferite alla generazione entrante, ma questa transizione è indispensabile e deve essere ufficializzata. Ovviamente, si deve trattare di un passaggio meritocratico, preceduto da un percorso di studio e di lavoro; non si possono saltare le tappe. Questo perché anche i collaboratori devono riconoscere l’autorevolezza della persona entrante, senza vivere il momento come un’imposizione. In caso contrario, si rischia di creare conflitti tra i collaboratori e la famiglia, e non tra i membri di quest’ultima, e, di conseguenza, di perdere risorse preziose.

Ogni fase del passaggio generazionale deve essere improntata sul dialogo, sulla comunicazione aperta e sulla condivisione a tutti i livelli (valoriale, strategica e operativa), afferma Eleonora Padoan. Bisogna rendere partecipi anche i collaboratori, a seconda dei ruoli e delle fasi decisionali, in modo da poter avere diversi punti di vista, e mettere l’altro nella condizione di esprimersi, al fine di comprendere se determinate strategie o scelte operative sono effettivamente attuabili o diventano una difficoltà da affrontare per qualcun altro.

Il passaggio generazionale è, in conclusione, una fase di vita dell’azienda complessa, proprio per questo c’è bisogno di un’azione sinergica e mirata che coinvolga tutti gli strati di essa.

 

Alcuni dati interessanti:

  • In Italia i “Family Business Group”, imprese controllate per almeno il 51% da una o più persone legate da parentela e le imprese familiari, rappresentano il 90% del tessuto imprenditoriale.
  • Le imprese familiari in Italia rappresentano l’85% delle aziende (in Francia l’80%, in Germania il 90%, in Spagna l’83%, in UK l’80%) e circa il 70% dell’occupazione.
  • Ciò che differenzia l’Italia rispetto agli altri Paesi Europei è il minor ricorso a manager esterni da parte delle famiglie imprenditoriali: il 66% delle aziende familiari italiane ha tutto il management composto da componenti della famiglia (in Francia il 26%, in UK solo il 10%). La diversità italiana non sta, quindi, nel tessuto industriale, bensì nel management.
  • Il 43% degli imprenditori hanno più di 60 anni.
  • L’80% degli imprenditori affronta il problema del passaggio generazione con grande timore.
  • Il 24% delle imprese sopravvive al passaggio tra la prima e la seconda generazione, mentre solo il 14% sopravvive alla terza generazione. Il problema non è tanto fiscale, giuridico o societario, ma soprattutto di condivisione dei valori tra la generazione uscente e quella entrante.

Nei prossimi 10 anni il ricambio generazionale rappresenterà il problema cruciale per la sopravvivenza delle PMI. Al momento, tuttavia, sono poche le aziende che si stanno preparando, affrontando il passaggio generazionale come un processo da gestire, piuttosto che come un evento da subire.

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